„Mehr Lehrkräfte!“ – diese Forderung beherrscht die bildungspolitische Debatte. Doch was, wenn genau dieses Denken die eigentliche Bremse für gute Schule ist? Björn Adam, Experte für Transformation und Organisationsentwicklung, argumentiert aus seiner Erfahrung in der Begleitung von Schulen und Bildungsorganisationen: Die 800.000-Lehrkräfte-Falle ist kein Personalproblem – sie ist ein Strukturproblem. Und der Schlüssel zur Veränderung liegt in der Lernprozessebene – dort, wo Schulleitungen heute schon gestalten können.
Es ist eines der hartnäckigsten Mantras der deutschen Bildungspolitik: Wir brauchen mehr Lehrkräfte. Je nach Prognose fehlen bis 2035 zwischen 49.000 und 72.000 Vollzeitstellen. Die Bundesländer reagieren mit Sonderquerprogrammen, Ruhestandsverlängerungen und dem massenhaften Einsatz von Seiteneinsteigern ohne volle Qualifikation – in Berlin beispielsweise verfügte zum Schuljahresbeginn 2025/26 lediglich knapp ein Viertel der Neueinstellungen über eine vollständige Lehramtsbefähigung. Notbetrieb ist die neue Normalität.
Ich bin Organisationsentwickler. Das bedeutet: Ich schaue auf Organisationen mit einer gewissen Neugier für das, was andere als selbstverständlich nehmen. Strukturen, Rollen, Prozesse – wie hängt zusammen, was eine Organisation tut? Und wie hängt es mit dem zusammen, was sie zu tun glaubt? Wenn ich mit diesem Blick auf Schule schaue, stellt sich mir eine Frage, die in der bildungspolitischen Debatte erstaunlich selten auftaucht: Was, wenn der Mangel gar nicht das eigentliche Problem ist – sondern das Symptom eines Systems, dessen Architektur selbst das Problem darstellt? Diese Perspektive ist unbequem. Und sie ist, aus meiner Erfahrung in der Begleitung von Schulen und Bildungsorganisationen, schwer zu ignorieren.
Die Falle hat einen Namen: Unterrichtsversorgung
Das deutsche Schulsystem ist auf einem Prinzip gebaut, das so selbstverständlich erscheint, dass es kaum noch hinterfragt wird: Bildung wird in Unterrichtseinheiten gemessen. Eine Lehrkraft, ein Raum, eine Klasse, 45 Minuten. Die Stundentafel ist die Währung, Unterrichtsversorgung das Ziel, Unterrichtsausfall der Fehlerindikator.
Was mich dabei als Organisationsentwickler wirklich beschäftigt: In anderen Organisationen gibt es Rollen in Hülle und Fülle. Prozesse, die dokumentiert, reflektiert und weiterentwickelt werden. Verantwortlichkeiten, die sich je nach Aufgabe verschieben. Spezialisierung, Arbeitsteilung, strukturell verankerte Kooperation. In der Schule – zumindest in den meisten, die ich kenne – gibt es im Wesentlichen eine Rolle: die der Lehrkraft. Und einen Kernprozess: den Unterricht. Alles, was Schule ist, wird durch diese Linse gedacht. Diese Logik hatte historisch ihre Berechtigung. Sie hat Bildung für die breite Masse zugänglich gemacht. Aber sie hat auch eine strukturelle Abhängigkeit geschaffen, die das System in einen permanenten Engpass treibt: Jede Stunde, die nicht von einer vollausgebildeten Lehrkraft abgedeckt wird, gilt als Defizit. Jede Innovation, die nicht in das Format der Unterrichtsstunde passt, bleibt am Rand.
Die Ironie dabei: Genau die Forschung, die am häufigsten zur Verteidigung des Status quo herangezogen wird – John Hatties Arbeiten zur Lehrerwirksamkeit – enthält zugleich die schärfste Kritik daran. Ja, die Lehrkraft ist der entscheidende Faktor für Lernerfolg. Aber ist es wirklich klug, die gesamte Verantwortung für das Lernen von 11 Millionen Schülerinnen und Schülern auf die Schultern von 800.000 Einzelpersonen zu legen – strukturell isoliert, im Gleichschritt getaktet, auf Vertretung angewiesen? Das ist kein Qualitätssystem. Das ist ein fragiles Versorgungsmodell.
Was wäre, wenn die Struktur das Problem ist – und die Lösung?
Pionierschulen, die diesen Gedanken konsequent weitergedacht haben, zeigen: Es geht auch anders. Und das Überraschende dabei ist nicht, dass sie mehr Ressourcen haben. Sondern dass sie dieselben Ressourcen – denselben Lehrkörper, dieselben Stunden, dasselbe Budget – grundlegend anders einsetzen. Mit höherer Lernqualität und – das ist der entscheidende Punkt – mit mehr Handlungsspielraum für alle Beteiligten.Der Schlüssel liegt in der Lernprozessebene. Nicht im Unterricht als Grundelement, sondern im Lernprozess als Grundprinzip. Ein Lernsystem, das verschiedene Lernformate kennt und verknüpft – selbstgesteuerte Lernzeiten, Projektphasen, Lernbüros, Großgruppen mit Sichtachsen, Lerncoaching in kleinen Settings – eröffnet eine völlig andere Nutzung des vorhandenen Personals. Nicht weil man weniger braucht. Sondern weil nicht mehr alle zur gleichen Zeit dieselbe Funktion ausüben müssen.
Lernen dekonstruieren – bevor man es neu baut
Denn wenn man ehrlich antwortet – und wir haben das mit Kolleginnen und Kollegen aus Lernforschung und aus Schulen getan, die ihren Unterricht vollständig umgebaut haben –, landet man bei fünf Qualitäten, die Lernprozesse wirksam machen:: Öffnung, also Phasen echten autonomen Arbeitens. Präzis dosierte Unterstützung, die Kompetenz aufbaut statt Abhängigkeit zu erzeugen. Orientierung über den eigenen Lernstand – nicht als Benotung, sondern als echte Rückmeldung. Gemeinschaft und Zugehörigkeit als Basis dafür, dass das Risiko des Lernens überhaupt eingegangen wird. Und Verbindlichkeit – nicht als Druck, sondern als Ausdruck von Vertrauen in das Potenzial jedes einzelnen Lernenden.
Das Interessante daran: „Diese fünf Qualitäten sind keine reine Theorienkonstruktion – sie sind das, was uns Schülerinnen, Lehrkräfte und Schulleitungen aus Schulen erzählt haben, die es anders machen. In Methodenreflexionen, in Fortbildungen, in Unterrichtsentwicklung findet man auch heute diese Qualitäten. Das Problem ist nicht der Wille. Das Problem ist, dass alle fünf Qualitäten im Format der klassischen Unterrichtsstunde gleichzeitig erfüllt werden sollen – von einer Lehrkraft, mit 25 Lernenden, in 45 Minuten, Fach für Fach, Tag für Tag. Das ist strukturell nicht lösbar. Scaffolding also das stützende Gerüst des Lernens braucht Zeit und Nähe. Echte Öffnung braucht Phasen, in denen keine Lehrkraft vorne steht. Orientierung braucht Kontinuität quer über Fächer hinweg. Gemeinschaft braucht Beziehung, nicht Stundenplan.
Solange Schulentwicklung bedeutet, den Unterricht besser zu machen – neue Methoden, andere Materialien, veränderte Haltungen – bleibt sie additiv. Sie packt etwas obendrauf, ohne die Grundstruktur zu berühren. Was wirklich gebraucht wird, ist ein anderer Ausgangspunkt: den Lernprozess einmal vollständig dekonstruieren – und ihn, unter Orientierung an diesen fünf Qualitäten und an den eigenen Zielen und dem Kontext der Schule, neu bauen. Nicht als großes Reformprojekt, das auf bessere Rahmenbedingungen wartet. Sondern als bewusste, machbare Bewegung: weg vom additiven Verbessern, hin zu einer anderen Architektur des Lernens.
Und genau dieser Umbau verändert dann auch, wie eine Schule mit ihren Ressourcen umgeht. Andere Lernformate schaffen andere Zeitstrukturen. Andere Zeitstrukturen ermöglichen andere Rollen im Kollegium. Und andere Rollen machen es möglich, Lehrerinnen und Lehrer gezielter einzusetzen – entlasteter, wirksamer, nachhaltiger.
Vom Gleichschritt zur Lernarchitektur
Was bedeutet dieser Paradigmenwechsel auf der Ebene des Schulalltags? Wer das Kollegium nach Stärken einsetzt statt alle zur gleichen Zeit in denselben Raum zu schicken, erschließt völlig neue Möglichkeiten: Wer gut erklären und motivieren kann, gestaltet Lernphasen für große Gruppen. Wer begleiten und coachen kann, übernimmt intensive Lernbegleitung in kleinen Settings. Wer konzipieren und entwickeln kann, baut Materialien, die Selbstlernphasen erst möglich machen. Größere Lernblöcke statt 45-Minuten-Takt, strukturelle Selbstlernzeiten statt Vertretungsstunden, Zeitfenster, die nicht schon verplant sind – als Puffer für Ausfälle, als Räume für Entwicklung, als Kapazität für das, was Schule eigentlich bräuchte, aber nie Zeit dafür hatte. Lernbegleiter, Lerndesigner, Koordinatoren – das sind keine Fantasietitel. Das sind Funktionen, die in gut organisierten Lernumgebungen gebraucht werden und die das vorhandene Kollegium erfüllen kann, wenn die Struktur es ermöglicht. Natürlich stößt dieser Umbau an Grenzen, die das Dienstrecht setzt – aber selbst innerhalb dieser Grenzen gibt es mehr Spielraum, als meist genutzt wird
Wer schon geht – und was wir davon lernen können
Die UnLearn School-Videoserie von beWirken dokumentiert Schulen, die genau diesen Weg gegangen sind. Sie zeigt keine Vorzeigeprojekte mit Sonderausstattung – sondern Schulleitungen und Kollegien, die mit den Mitteln, die sie haben, eine andere Lernarchitektur gebaut haben. Was sie verbindet: Sie haben nicht auf bessere Rahmenbedingungen gewartet. Sie haben die Frage der Lernstruktur selbst in die Hand genommen – begleitet von außen, vernetzt mit anderen, und mit dem Mut, ihre eigenen Annahmen über Schule zu hinterfragen. Wer in das Thema tiefer einsteigen will: Das beWirken-Buch UnLearn School beschreibt die konzeptionellen Grundlagen und die Erfahrungen aus der Praxis – ein Einstieg in genau die Denkbewegung, um die es hier geht.
Schulleitungen als Architektinnen und Architekten eines neuen Lernens
Ich schreibe das nicht, weil ich weiß, wie die Schule der Zukunft aussehen soll. Ich schreibe es, weil mich die Selbstverständlichkeit fasziniert, mit der das bestehende System seine eigene Logik reproduziert – auch dann, wenn die Symptome längst zeigen, dass diese Logik an Grenzen stößt.
Die Bildungspolitik wartet ab. Die Wissenschaft liefert Hinweise. Die Pionierschulen zeigen Wege. Aber wer wirklich gestaltet, sind diejenigen, die jeden Montag ihre Schule aufschließen und entscheiden, welche Struktur das Lernen in diesem Haus trägt. Schulleitungen sind in dieser Transformation keine Vollstrecker von oben – sie sind die entscheidenden Architektinnen und Architekten. Sie haben den konkreten Hebel in der Hand: die Entscheidung, welche Formate in ihrer Schule als selbstverständlich gelten, welche Rollen Lehrerinnen und Lehrer einnehmen dürfen, und welches Bild von Lernen die Woche strukturiert.
Der Lehrkräftemangel wird nicht verschwinden. Aber er kann zum Katalysator werden – wenn Schulleitungen ihn nicht als Notstand verwalten, sondern als Einladung nutzen, die Grundannahmen des Systems zu befragen: Was ist Lernen? Was braucht es, damit Lernen gelingt? Und welches System würde genau das ermöglichen – mit den Ressourcen, die wir haben?
Weiterführende Quellen & Links
• UnLearn School – Videoserie von beWirken (Pionierschulen im Portrait): https://www.bewirken.org/unlearn-school
Über den Autor:
Björn Adam ist Gründer von beWirken. Er begleitet als Unternehmer und systemischer Organisationsentwickler Schulen und Organisationen in Strategie- und Veränderungsprozessen. Er verzahnt multiple Perspektiven aus Unternehmenswelt, der Politik- und Innovationsarbeit und tritt als Experte für eine neue Form von Bildung und Wirtschaften ein.