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Alles nur eine Frage des richtigen Mindsets?

Führung im Kontext von Digitalität

Ein Beitrag von Julia Troje ©Friedrich Verlag GmbH | SCHULE LEITEN 37 I 2024

Digitalität in Schulen braucht spezifische Diskurse: Wo liegt der Schmerz der Beteiligten? Welche Sicht- und Arbeitsweisen dominieren, wie werden sie durch ein Vorhaben beeinflusst? Welche Rolle spielt Macht für potenziellen Widerstand? Mit welcher Art von Führung kann man einen Prozess agil und partizipativ umsetzen?

Buzzwords des Managements

Ob Mindset, Agilität oder flache Hierarchien, wenn es um Digitalität und Führung geht, schießen Buzzwords des Managements wie Pilze aus dem Boden. Allein, in der Umsetzung erweisen sie sich als eher sperrig und schwer zu greifen. Der Artikel soll einen Beitrag dazu leisten, sich der Bedeutung dieser und ähnlicher Begrifflichkeiten im Rahmen von digitalitätsbezogenen Vorhaben zu nähern und Hebel zu identifizieren, sie zu gestalten.

Digitalität findet in Schulen auf ganz unterschiedlichen Ebenen statt: vom Ticketingsystem (Verwaltungstool) für die IT über Formen der asynchronen Teamarbeit bis hin zu einer sich grundlegend verändernden Lernkultur. Und folglich kann es auch nicht den einen Diskurs für die Umsetzung geben, sondern es bedarf des genauen Blickes auf das jeweilige Vorhaben und seine Auswirkungen auf die Organisation Schule.

Oftmals neigen wir dazu, Digitalität primär unter der Prämisse technologischer Möglichkeiten zu sehen. So nachvollziehbar, so verkürzt. Natürlich muss das gewählte Tool funktionieren, sonst ist der Frust der Beteiligten vorprogrammiert. Das ist er aber ebenso, wenn wir es versäumen, an der Not der Akteur:innen anzuknüpfen und sorgfältig vorzudenken, welche Folgen die jeweiligen Vorhaben für ihre Zusammenarbeit haben. Wie sich zeigen wird, geht es dabei viel weniger um individuelle Haltungen und pädagogische Sichtweisen als um Interessen und Machtkonstellationen innerhalb der Kollegien.

Um zu verstehen, warum das so ist und welche Führungsbedarfe sich daraus ergeben, hilft ein Blick auf ausgewählte Phänomene digitaler Transformation.

Digitalität erfordert Entscheidungen

„Digitalisierung schaltet die Formalstruktur scharf“, heißt es im Whitepaper „Der blinde Fleck“ (metaplan/brandeins o. J.) „und schließt Spielräume.“ Das zeigen die vielfältigen Tools für digitales Classroom-Management oder automatisierten Vertretungseinsatz. Einmal aktiviert, besteht oft keine Möglichkeit mehr, pädagogisch, situativ zu entscheiden. Die Schülerin, der zu Hause empfindliche Strafen drohen, kann jetzt keine interne Klärung ihres Fehlverhaltens erwarten. Die Info liegt längst als Pushnachricht auf dem Mobiltelefon des Vaters. Dem Kollegen, der am Vorabend im prestigeträchtigen Weihnachtskonzert am Dirigentenpult stand und danach noch bis weit nach Mitternacht aufgeräumt hat, gäbe man nur allzu gern Dispens, doch leider muss er gleich in der ersten Stunde vertreten. Der Algorithmus will es so. Es braucht also auch hier das Vordenken dessen, was man sich mit der Automatisierung bestimmter Prozesse einhandelt, und die Entscheidung darüber, welche Spielräume entbehrlich und welche unbedingt zu sichern sind.

Transparenz als höchstes Gut

Digitalität ermöglicht es, Prozesse unmittelbar und für alle transparent zu machen, um Kungelei und Vetternwirtschaft vorzubeugen und Beteiligung zu ermöglichen. Wie hinderlich das aber sein kann, wird beispielsweise dann deutlich, wenn eine Steuergruppe sämtliche Sitzungsinhalte stets direkt auf einer schulöffentlichen Taskcard hochlädt. Angenommen, sie ermittelt im Rahmen ihres Projektmanagements per Stakeholderanalyse, welche Personen und Gruppen in welcher Weise dem Veränderungsvorhaben gegenüberstehen, sollten die Ergebnisse tunlichst nicht an die Öffentlichkeit gelangen. Und nun? Gilt es abzuwägen: Verzichtet sie auf das strategisch für ihr Vorhaben so wertvolle Instrument der Stakeholderanalyse? Umgeht sie mühsam und möglichst unauffällig das Transparenzgebot, das sie sich auferlegt hat? Würden solche Szenarien gedanklich antizipiert, fiele die Wahl womöglich auf eine andere Form der Kommunikation von Sitzungsinhalten. Es ist nämlich durchaus legitim und – wie in diesem Beispiel sichtbar – im Sinne der Organisation und ihrer Mitarbeitenden, wenn nicht jeder alles zu jeder Zeit weiß.

Digitalisierung rüttelt an den Machtstrukturen

Wenn Personen sich Digitalisierungsinitiativen entziehen, wird ihnen oft vorschnell ein veraltetes pädagogisches Denkmuster oder Technologiefeindlichkeit unterstellt. Nicht selten aber begründet sich der Widerstand in der Rolle, die diese Personen im Kollegium bislang innehatten. Dabei geht es dann um nichts Geringeres als um den Verlust von Macht. Diejenigen, die stets als kompetent und erfahren galten, werden mit einem Mal verdrängt von – nicht selten jüngeren – Lehrkräften mit digitalen Kompetenzen und einer generationsbedingten Selbstverständlichkeit im Umgang mit Technik und Tools. Setzt die Leitung unbedacht und einzig auf diese neue Expertise, kann sie die bisherigen „Stars“ verprellen. Deshalb ist es von fundamentaler Bedeutung, deren drohenden Machtverlust zu erkennen und ihn auf irgendeine Weise zu kompensieren, bevor es zum Widerstand kommt und das Vorhaben womöglich scheitert.

Die helle Seite der Macht

Machtkämpfe können aber durchaus auch produktive Wirkung haben, wie das folgende Beispiel zeigt: Die motivierende Wirkung von Gaming im Unterricht ist vielfach belegt. Eine Schule macht sich deshalb auf den Weg, Gaming im Unterricht zu befördern, und entscheidet sich, für diesen Entwicklungsbereich Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die bislang in das längst etablierte Projekt „Jugend debattiert“ flossen. Die Macher:innen dieses Projekts denken aber nicht daran, sich damit abzufinden. Stattdessen entbrennt ein Machtkampf, im Zuge dessen sie sich daransetzen, ihr Konzept weiterzuentwickeln. Das Ergebnis ist ein Projekt, das sich intensiv mit digitaler Debattenkultur auseinandersetzt und digitale Möglichkeiten des gesellschaftlichen Diskurses aufgreift. Dieser Qualitätssprung hätte ohne den durch eine Entscheidung der Schulleitung ausgelösten Machtkampf mit den Gamern vielleicht nie stattgefunden.

Braucht es also nur die richtige Steuerung?

Von Schulleitungen wird erwartet, Entwicklungsprozesse effektiv und zugleich partizipativ zu steuern. Alle mitzunehmen, gilt vielen dabei als oberstes Primat. Wenn „effektiv“ heißt, mögliche, wahrscheinliche und sichere Folgen des jeweiligen Vorhabens für die Arbeitsweisen in der eigenen Schule vorauszudenken und die Entscheidungen im Prozess daran auszurichten, um sein Scheitern zu verhindern, und wenn‚partizipativ‘ heißt, von der Not des Kollegiums auszugehen und die relevanten Akteure im Sinne des Vorhabens im Prozess einzusetzen, dann gesellt sich neben den Begriff der Steuerung der von Führung:

Die formale Rolle einer Schulleitung besteht darin, Erwartungssicherheit herzustellen. Sie orientiert sich zunächst an den landesspezifischen Standards für Schulqualität. Darüber hinaus geben sich Schulen eigene Regeln, die zu ihren Herausforderungen passen und an denen sie sich messen lassen möchten. Schulleitungen stellen sicher, dass alle an der Schule beteiligten Personen ihre Aufgaben erfüllen (können), und sorgen bei Bedarf für Unterstützungsmaßnahmen.

Formale Strukturen können jedoch nicht alles abdecken, da es manchmal widersprüchliche Anforderungen gibt, wie zum Beispiel den Anspruch an die Förderung individueller Schülerbedürfnisse einerseits und das Streben nach standardisierten Leistungsüberprüfungen anderseits. Angesichts solcher Zielkonflikte stoßen formale Regeln an ihre Grenzen. Ebenso gibt es unvorhersehbare Ereignisse, wie bspw. die pandemiebedingten Schulschließungen, die mit formalisierten Regelwerken und effektiver Steuerung allein nicht zu bewältigen sind.

Führung wird also eigentlich genau da erforderlich, wo Hierarchie versagt. Wer dann an deren Stelle in Führung geht, tut das, um Orientierung zu geben und die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen. Und das kann, wer Macht, Vertrauen oder Interessen einsetzen kann. Jeder kennt diese Personen, die dank ihres in einer konkreten Situation spezifischen Expertenwissens Respekt und Vertrauen genießen, die über Kontakte zu bestimmten Schlüsselpersonen verfügen oder Interessen verfolgen, die auch für andere relevant sind. Solche Personen sind geeignet, situativ in Führung zu gehen.

Führung als partizipatives Moment

Aus der Perspektive der Schulleitung müsste dieses Verständnis von Führung doppelt interessant sein: Einerseits nimmt es ihr die Last, immer und allseits führen zu müssen, und reduziert ihre eigenen Führungsaufgaben auf ein überschaubares, klar definiertes Maß. Anderseits erwächst hieraus die Aufgabe, kritische Momente zu antizipieren oder sogar zu initiieren, um Mitarbeitende explizit in Führung zu bringen und Gestaltungs- und Innovationsräume im Kollegium zu schaffen.

Wenn hingegen jeder Prozess bis ins Kleinste durchgesteuert ist, kommt das Kreativitätspotenzial eines Kollegiums schnell zum Erliegen. An Innovation und Führung von unten wird da kaum zu denken sein. So ist das als „falsch“ beklagte Mindset nur eine logische Folge – wie die Denkmüdigkeit von Lernenden übrigens, die nichts als lehrerzentrierten Unterricht erleben. Es bedarf also einer sehr selbstkritischen Reflexion darüber, welche Strukturen – informal wie formal – dieses Mindset im Kollegium eigentlich befördern.

Will eine Schulleitung das Mindset ihres Kollegiums tatsächlich verändern, braucht es einen strategisch klug angelegten Prozess, der das Digitalisierungsvorhaben auf seine organisationalen Konsequenzen hin präzise vordenkt. Dabei geht es im Kern um drei Fragen:

Was genau haben wir vor?
Auf welchen Grundannahmen basiert die Idee? Bzw. Auf welches Problem soll das Vorhaben eigentlich eine Antwort liefern?
Und schließlich: Welches Folgeproblem handeln wir uns mit diesem Vorhaben – auf der inhaltlichen sowie auf der Ebene der Zusammenarbeit – möglicherweise ein?

Wenn diese Fragen beantwortet sind, lassen sich die Strukturen und die Führung bewusst anlegen und gestalten, sodass Kolleg:innen miteinander ringen, sich weiterentwickeln und die Erfahrungen machen können, die es braucht, um Veränderung als etwas Positives wahrzunehmen. Alles also nur eine Frage des richtigen Mindsets? Ein klares Jein.

Literatur
Metaplan/brand eins (Hg.) (o. J.): Der blinde Fleck. Warum digitale Transformationsprozesse meist an der Organisation scheitern – und was man dagegen tun kann. https://fr-vlg.de/kxfqqf
Kühl, St. (2017): Laterales Führen. Wiesbaden.
Kühl, St. (2018): Organisationskulturen beeinflussen. Wiesbaden.
Muster, J., Hermwille, A. & Kapitzky, J. (2024): Lehren von Luhmann. Bonn.– informal wie formal – dieses Mindset im Kollegium eigentlich befördern.

Juliane Troje ist Schulentwicklungsberaterin am Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung Hamburg.